李克平首度解密社保基金的投资基因（附简历）

　　成立三年，管理1325亿

　　全部人员才38人

　　中国基金报记者：社保基金理事会作为国务院下属事业单位，在早期怎么定位?

　　李克平：社保基金理事会成立时，朱镕基总理就和刘仲藜理事长达成共识，要把社保基金办成一个全新型的机构，而不是传统的政府机关。社保基金理事会有一个很特殊的起点，就是去官僚化的方向和定位，这对理事会相当一段时间的发展起了很大的作用。

　　2000年，在讨论理事会的架构时，决定只设四个部门，办公厅、投资部、法规部、财务部，后三个部门正好覆盖了投资的前中后台。当时，政府机关普遍存在庞大的行政后勤、三产等等，我们全部都不要。

　　理事会在成立时也没有配备公务车，是所有政府部门和国务院直属机关中第一个试行公车改革的单位。理事会非常精干，行政后勤人员非常少，只有必须才配备，比如财务必须要两个人，机要必须要一个人。很长一段时间，所有行政后勤诸如设备采购、资料打印、机要邮件、办公用品等等，所有的杂事都由一个人干，这个人就是处长。

　　为了尽量简化机构，成立之初，理事会的编制是50个人。到2003年理事会成立三年，刘仲藜退休时，理事会全部人员也只有38人。

　　2000年底，办公厅的核心人员陆续到位，财政部会计司的沈晓南也调来负责财务部。2001年2月理事会开始逐步面向社会招聘，组建团队。

　　2001年，是社保基金创业的激情岁月。那时还没有建立行政管理等级，没有定科长、副处长、处长大家都很平等。

　　我是投资部主任代管法规部，因此投资部和法规部完全是在一起工作，工作也是统一安排。

　　到2001年底，两个部门加起来一共十几个人，他们也没什么头衔，非常平等，扁平化的管理。我完全是根据每个人的特长和工作经验来安排工作，争取让每个人都能最大程度发挥自己积极性。遇到重大项目，就找一个组织能力强的来牵头，牵头的人也没有行政职务。项目做完了，项目组解散。

　　某种意义上，我算一个连接点。大的决策、大的方向由理事长、副理事长等领导决定。对于这些领导来说，按他们过去的经历，从人数来讲，社保理事会这只队伍真是太小了，但他们都很负责。我在理事会领导和投资与风险管理团队之间算是承上起下，我开玩笑说我像个工头，会给大家派任务，一起讨论，验收结果，向上面汇报。当然，我也会跟大家一起学习。

　　一个官员，带领一帮学生

　　干了一件大事

　　中国基金报记者：你们当时的投资团队主要是应届毕业生?

　　李克平：是的，我们团队绝大多数都是刚毕业的研究生。这并不是我们不想招业内有经验的，而是比较困难。一方面，理事会是新机构，大家缺乏了解。另外一方面，与证券行业相比，理事会的工作人员待遇太低。尽管当时朱镕基总理提出，理事会要在薪酬激励机制作些安排，招聘高素质的人才。我们也做了一些努力和尝试，但不可能改变理事会是国务院直属事业单位的大背景。

　　也有一些证券从业人员来应聘，在面试后，我们觉得投资理念不合，不是我们需要的人。当时，中国资本市场很不规范，业内人士在A股市场上获得的投资经验，比如内幕炒作等，我强烈感到不适合理事会，这不是真正规范运作的投资能力。最后，我们只招收了两个证券从业人员，其中一个就是后来出任投资部主任的詹余引。他当时已经在业内工作过十年，我招聘时与他聊，他思路清晰，心态平和，有业务操作经验，他表示看好养老金管理机构未来的发展，他后来的确也在投资团队中发挥了很好的作用。

　　我们这支投资团队几乎全是研究生，没有任何历史包袱，几乎是一张白纸，可以画全新的蓝图。他们良好的素质、学习能力、创新能力和敬业精神远远超出我的预期，他们的战斗力也非常强。我觉得非常幸运。