常青藤总裁班记录：评估绩效切勿一俊遮百丑

金鹿集团副总经理陈进才

晋江凯尔制衣有限公司总经理吴秋红

泉州六合儿童创意产业有限公司副总经理吴丹

　　闽南网6月24日讯 对不同岗位、不同层级的员工，应该用什么样的绩效指标进行考核？对员工进行一些定性方面的考核，怎样才能更好地避免主观性和随意性？在一个企业里，薪酬应该如何分配、设计，才能既兼顾成本控制，又很好地激发员工积极性？

　　诸如此类的问题，几乎充斥着企业人力资源管理工作的全过程。上周末（6月21日、22日），常青藤总裁班请来广东金融学院工商管理系丘磐教授，以“非人力资源经理的人力资源管理”为题，与学员们分享了企业战略人力资源管理、绩效管理、绩效考核与薪酬设计等内容。丘磐教授课程中引入的KPI管理、定性问题采用混合量表法进行定量化以及平衡积分卡等方法，让不少学员受益匪浅。“以前对人力资源管理一知半解，上完这次课程，收获非常大，回去后可以把我们的绩效考核制度再动一动了。”

企业所有干部
都是HR管理人员

　　假如你是一家企业的生产车间主任或者任何非人力资源的管理人员，你所在部门的员工突然冲进办公室，抱怨绩效考核不公平、不合理等，你会怎么处理？是充耳不闻，应付式地听一听，还是加入抱怨行列，把责任推到人力资源部门身上？不同的应对方法，代表了你对企业人力资源管理工作的不同认识。

　　丘磐教授认为，比较合适的处理方式是认真倾听员工看法，并承诺将意见与建议带给人力资源部门；但同时也应该告诫员工，在考核制度有任何改变之前，应严格按照现有制度执行。“从现代企业制度来说，应该树立这样的观念，企业内所有干部都是人力资源管理人员，这样才能避免出现两张皮。”丘磐教授打了个比方，好比登上同一辆车的人，不管是司机还是乘客，车里面的任何事情和所有人都脱不了干系。不过，因为每个人扮演的角色不同，在企业人力资源管理中的责任自然不同。

　　在员工管理的获取、保持、发展、评价、调整等环节，直线干部与人事专职干部一样，都对人力资源管理负有一定责任，但毫无疑问，两者分工不同。比如，在保持环节，人事干部主要是设计沟通渠道和制度、制定工资奖酬系统及福利保荐制度，处理劳资关系等；而直线干部所要做的是对下属进行指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，公平对待等。

“一俊遮百丑”
万万要不得

　　企业的管理水平如何，关乎其生存大计。而一套好的绩效考核体系，奖勤罚懒，激励员工，无疑会事半功倍，提高企业效率。关键是，用什么样的指标来构建这样的绩效考核制度？

　　谈到绩效目标设定时，丘磐教授说，从长远来看，岗位目标分为效益指标和管理指标两种，前者重结果，后者重过程。“我们所说的管理出效益，就是要让好事情重复出现。”但现实中往往出现两种不太完美的情况：一些企业过程糟糕，在市场形势好时也能取得不错的结果，但一旦市场变差，毫无疑问第一个“中枪”——就像巴菲特口中的“裸泳者”，退潮时，第一个露出水面；另一些企业过程完美，但结果糟糕，这就要反思是否出现了方向性错误。

　　“过分强调效益和财务指标，容易误导企业未来发展方向，忽视非财务性指标的评估，还容易导致企业缺乏竞争力。”丘磐觉得，片面追求财务指标无异于“一俊遮百丑”，万万要不得。从一个现代企业的战略角度来说，除了从财务角度、客户角度这两个老维度以外，还应该纳入内部营运角度、学习与发展角度这两个维度来评估企业绩效。换句话说，也就是综合财务指标和非财务指标。其中，如流程是否有改进、员工培养提高计划实施等，很大程度上决定了企业发展的后劲如何。

　　当然，在采用平衡计分卡评估绩效时，各指标的权重很重要。一般来说，财务指标的权重范围在30%~60%之间，客户价值指标在15%~40%，内部流程指标为10%~30%，员工发展指标为5%~15%。对不同层级、不同岗位的考核，指标的权重系数也不同。

既留人又控制成本
关键岗位站上“75P”

　　在你的企业，现有薪酬体系是基于什么因素搭建起来的，企业员工的薪酬水平能不能做到对内公平，对外有竞争力？丘磐教授认为，公司薪酬结构构成、薪酬系统设计等，都与企业战略息息相关，一个科学的薪酬结构，有赖于通过职位价值体系来兼顾外部竞争性和内部一致性之间的平衡。

　　“薪酬设计要能解决三大公平的问题。对外，与组织外工资率相当；对内，报酬与工作本身相当；另外，个人满意度与别人比较相当。”在丘磐教授看来，内部公平主要通过工作难度、责任等来确定职位价值，而外部公平则通过市场薪酬调查来解决。

　　一个岗位的薪酬“够不够”谁说了算？丘磐教授认为，“够不够”也就是职位工资的水平，这不是一个点，而是一个区域。至于这一区域的范围，跟本行业的劳动生产率、利润率及劳动力市场的价格有关。一个企业在确定各岗位薪酬级别时，要参考同行薪酬水平进行调整，并确保自己的薪酬水平有动态竞争力。

　　丘磐教授还引入薪酬设计75p、50p这一专业理论。通俗来说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查，薪酬水平由低到高排名，25p、50P、75P分别代表第25位排名(低位值)、第50位(中位值)、第75位(高位值)。采用75P作为岗位中值薪酬的企业，是行业内领先企业；采用50P的是跟随企业，而采用25p的企业则是滞后企业。

　　“一个企业既想留住优秀员工，又不想增加人工成本，这种情况下可以采用权变策略，为关键岗位提供高工资。”丘磐教授解释，这意味着在同一企业内有些岗位采用75P,有些岗位采用50P甚至25P，以此来保障企业重要岗位，而通过非重要岗位来降低成本。

【学员心得】
定性指标定量化改变“跟着感觉走”

　　一个企业的经营方向对了，接下来建立一套科学的薪酬设计、绩效考核制度很重要。在我看来，这两个制度要称得上好，必须同时符合两个条件，一个是保证公平，另一个就是激励先进。收入分配和激励机制如果能做到这两点，那企业员工就会自动、自发做事，成为企业发展的内在动力。

　　这两天课程听下来，收获太大了，特别是一些知识点恰好就解决了我们在制度建设时遇到的问题，来得太及时了！从去年开始，我们企业正在着手进行KPI建设，也确实遭遇一些困惑。比如，在生产、销售、技术这些部门，因为可以很好地进行定量考核，因此KPI目标管理非常必要而有效。但对于后援部门以及一些管理层的考核，除了KPI，还得加上一些定性的内容。

　　以往，最大的问题就是，这些定性的内容怎么进行量化？否则，很容易就变成“跟着感觉走”，这也不利于实现公平。这次课程中，老师提到定量与定性相结合，定性指标定量化，还提供了KPI+平衡计分卡等综合方法，就能很好地解决这些岗位的定性考核问题。更重要的是，老师不但给了方法，还给了马上可以用到实战中的工具，教会我们“怎么做”，非常实用。

消除困惑才能更好地决策

　　以往，公司的绩效考核制度、岗位考评等，都是交给人力资源部门做。虽然最终定方案的是我，但因为对很多专业知识、方法了解不多，面对人力部报上来的方案，有时还是有很多困惑，这自然会影响到对方案的判定，只能从指导性方面去把握。

　　这两天课程，知识量大，收获也不少。这次课程结束以后，我应该会对公司人力资源管理工作的很多方面进行调整。比如说，适用于特征类考核的混合量表法，以往我们也有用，但是在表格编排上并没有像老师所说的为了打破思维惯性，将各维度随机混合。这就导致一些考核人员在做这项工作时，不可避免地会有点应付，很难真正达到效果。再比如说，我们现在对不同岗位的考评基本上按月考和季度考这样的统一方式，但今后可能会调整，摸索出最适合各岗位的考核周期。

精神薪酬的魅力不可小看

　　在薪酬制度这堂课里，丘教授谈到企业薪酬，除了物质薪酬，还有精神薪酬。对这一点，我感触很深。非常巧的是，我们公司也在越来越强调精神薪酬的力量。

　　我们公司做文化创意产业，大多数员工都很年轻，有不少都是90后。从这么多年来的一场场新人招聘面试中，你就能明显地感觉到，他们的价值观在发生时代式的改变，也更强调精神薪酬。很简单，以前面试70后、80后，他们更关心的是拿到手的实际工资有多少；但现在招聘新人，他们一定会先问你有没有五险一金、有没有年假、产假等。

　　如果说对以前的求职者来说，薪酬是以工资、福利、精神薪酬来排序的话，现在新人们的诉求可能刚好倒过来，先精神薪酬再福利，然后才是工资。对大部分衣食无忧的新人来说，钱不再是最重要的，他们更关心的是这份工作能不能自我价值最大化体现、公司能够提供什么样的平台等。

　　在我看来，绩效考核不是用来管人的，而是用人力资源的管理制度来服务和保障员工的福利待遇，给他们带来安全感和归属感。它还应该是个激励机制，激发每个人尽可能地体现自我价值。从今年开始，我们也尝试从管理到服务这样的转变，情人节送巧克力、母亲节送康乃馨、六一节给员工孩子们送礼物，这样的关爱比几张钞票的魅力更大。（海都记者 李秋云）