晋江：破局消费供应链

　　复杂多变的市场环境，正在给消费供应链带来更多思考和变革。

　　近来，零售行业经历了从传统线下多级分销模式到传统电商、新零售、全渠道的创新迭代过程。在多因素驱动下，零售渠道不断分化，从最初的家庭式作坊到超市卖场、连锁门店，再由线下迁移到线上。线上渠道不断迭代，直播电商、O2O、社区团购、即时零售等新电商业态层出不穷。

　　这让从前习惯“单腿走路”的消费品牌们开始思考布局更多渠道业务的可能性。全域竞争时代下，对品牌方“一盘货”的供应链升级提出更高要求。

　　新渠道需要“一盘货”

　　深夜移动端订宵夜，快则15分钟，慢则不超1个小时送达，超过预期平台就送免费券。消费者对交付的时效要求越来越高，意味着对商家渠道库存布局提出更高要求。

　　“安得智联大概服务了3000多家品牌，不完全统计，大概超过90%的客户都在拥抱全渠道。为什么？因为当下的存量市场，消费端发生很大的变化，每个消费者每周会在四至五个场景里，在不同的渠道、不同的空间里消费。如果品牌方单守一个渠道，那么，流量一定会被分流。”安得智联首席产品官林泰恩说出了市场的变化。

　　消费方式变了，全渠道下，整个供应链也便被重构了。

　　林泰恩指出，传统的供应链，B（商家用户）跟C（消费用户）是分开的。而全渠道下，从工厂生产到终端的消费需求，一种高效协同的、新的BC融合的供应链将应运而生。BC一体化融合，能够最大程度减少商流跟信息流在这个过程里面的损耗跟延迟，同时还能保证每个物流节点高效协同。

　　“到目前为止依然有很多品牌，2B库存和2C库存是两套体系，2B和2C之间库存不能共享，这势必导致很多库存的滞压。我们跟森马、安踏等高层领导做过多次交流，渠道库存滞销品很多，导致的根本原因在于供应链的链条，包括库存管理结构发生了很大变化。”安得智联行业总监陈为表示。

　　行业正在发生变化，物流领域尤其是。

　　“从品牌商角度来讲，增量市场已经转化为存量市场。存量市场里面中小品牌崛起，对线上渠道冲击非常大，这就要求我们面向整个市场要作出很快的反应。过去通过产品和规模增长及粗放的管理能够满足企业增长的需求。而现在，我们要贴近客户、贴近用户，满足所有的交付。这个时候交付的模式不断变革，在变革过程中，90%以上的企业都在准备，或者已经完成了渠道的变革。”陈为指出，为了更好、更快地满足前端需求，企业需要更短的链路、更全面的物流解决方案，很多企业在尝试着“一盘货”、云仓等模式。

　　有效降低库存

　　“随着客户诉求的变化，鞋服供应链发展趋势也从原来的计划商品模式，变为以需求为主的商业模式转变。”中乔体育高级经理马志峰表示，鞋服由线上模式衍生出工厂直配模式，从订单生产到上架可销售要有18~20天的过程。这就要求厂家做到精准订单生产，同时仓库作业要能更高效。基于以上消费模式的转变，鞋服企业需要具备供应端到消费端的物流能力，将供应端跟消费端做到有效连接。

　　马志峰指出，对于时尚快消服饰，企业希望以直营门店商业模式发展并结合线上销售，实现“一盘货”共享。

　　在全域竞争时代下，品牌方该如何进行供应链升级，以支持全渠道变革，支撑市场变化？

　　很多企业包括家电、快销领域企业都在尝试如何让整个渠道库存效率变得更高。这涉及很多技术性的问题，包括企业目前所面临的渠道体系问题。在变革过程中，到底“一盘货”和实现库存效率的提升能带来哪些价值？

　　据介绍，美的现在已经建成了“一盘货”的交付模式，从生产到末端，实现了完整的产业链交付。尤其是在物流端，中间做了很多资源的投入，现在已经实现了所有渠道同仓同配的功能。过去代理商、分销商各个层级都有很多的库存，现在则将所有的库存进行统仓。如此一来，不用像以前那样给每个代理商分别备货，而只需要备一个安全的库存就能满足多个代理商的需求。后端补货的节奏控制好的话，代理商不仅可以减少资金的占用，也能更高地提升库存效率。

　　“我们曾经做过一个测算，有一个代理商一年销售额大概在2亿元，他备的库存大概在8000万元左右；现在销售额做到了5个亿，实际上他的库存只要4000万元左右，就可以满足销售。从整个规模和整个库存效率来讲，这样的模式做了很大的变动。”陈为介绍道。

　　链路越来越短

　　那么，“一盘货”到底怎么建？

　　陈为总结了美的过去五年“一盘货”实践的几个阶段。他指出，首先是降库存，这是企业做到“一盘货”核心的第一点。此外，商流的角色也要发生变化，代理商要转为运营商，门店要进行赋能。过去，所有的零售门店都是摆样机卖产品；现在，走进一些家电或者快销新零售门店，样品已经变得非常少了。货区陈列墙上，已经变成了移动交付的面板。在移动交付面板里面，有它完整的产品体系在里面。需先做内部商流的变革，才能满足未来整体的交付。

　　在过去一段时间里面，很多企业都在做变革，将链路变得更短，让中间的“角色”发生变化。这些变化里面最明显的是代理商。

　　以美的为例，代理商从过去中间挣差价的环节，转变成了运营商。现在的代理商卖货不进货，它更多的职能是在末端，起到运营的作用。通过运营、渠道获取更大的销售额，后端行为由物流公司来做。

　　另一方面，整个重心下移。企业本身管理中心下移，最明显的就是在销售端。过去销售端管好经销商、分销商几个层级就可以了，而今销售渠道的管理已经下行到门店。

　　陈为表示，在交付效率提升过程里面，需要很大的投入。这不仅仅是关于库存交付，还要给品牌方提供更多未来用于决策数据的支撑。

　　业内人士指出，这个模式不是未来的终结模式，未来在满足末端服务的时候，也需要有更大的变革。也就是说，从品牌商的基地到前期仓再到用户，未来的链路会越来越短。

　　（记者 曾小凤 董严军 文图）