刘学臣：中国企业级SaaS销售管理先行者

­　　SaaS模式潜力巨大

­　　“我们现在的市值是40多亿元，未来还有很大的成长空间。”在刘学臣看来，移动销售管理领域中应该能诞生多家市值超过百亿美元的公司。

­　　公开信息显示，美国已经有超过50家采用SaaS商业模式的互联网公司成功上市，其中市值大于100亿美元的SaaS公司超过10家，市值超过10亿美元的则有近百家。其中，位列第一的Salesforce的公司的市值已经超过500亿美元。

­　　“美国有2700万家企业，SaaS市场规模达到上千亿美元。中国现在有4000万家企业，在该领域却还没有一家市值超过10亿美元的公司，这不符合市场规律。”刘学臣分析。

­　　全球著名市场研究公司AMR Research发表的一份针对美国地区用户的调查报告显示，早在2005年11月，美国的各主要垂直行业和不同规模企业中，有超过78%的企业正在使用或已在考虑使用SaaS服务。而艾瑞咨询发布的《2014年中国SaaS企业服务平台市场研究报告》数据显示，SaaS企业服务在中国市场的渗透率仅有5%。这一方面表明，中国SaaS市场的发展与美国差距非常大，但同时也意味着中国市场的发展潜力巨大。

­　　“我们跟欧美国家最大的差异在于发展时间的积累。欧美国家的现代经济已经发展了200多年，而中国的改革开放到现在才37年。”刘学臣说。他认为，这些年的经济发展历程有两个标志性阶段：第一阶段是股份制改造，企业的积极性被调动起来；第二个阶段是房地产、汽车行业的崛起快速推升了GDP。但企业内部的软实力并没有在这两个阶段中得到提升，这也是中国经济与欧美国家存在差距的重要原因之一。

­　　在刘学臣看来，目前中国企业最欠缺的是经营管理能力、产品研发能力和信息化程度。“未来20年中国经济的动力一定是在企业端，企业端才是决定国强民富的最核心因素。”互联网和移动互联网的渗透率不断提升，为企业服务平台的发展提供了良好条件：

­　　一是，智能手机的普及为企业员工随时随地方便地获取信息以及管理层利用碎片化时间提供了可能，这会为已有软件的移动化延伸和新型移动化应用创造机会。

­　　二是，基于互联网的商业模式培养了企业的互联网使用习惯。中小企业对互联网的利用已经相对成熟：一方面，电商类平台为其提供新的销售渠道，大大降低了渠道成本，又能触达海量用户；另一方面，互联网营销也已成为一种成熟的营销手段。

­　　三是，针对个人用户开放平台的模式，即to C模式已经相对成熟。在PC端和移动端均有大型开放平台，其商业模式的拓展已经成型，而业内对于C端入口的关注和探讨也已经持续了较长时间，为B端服务企业提供了较好的样板和技术积累。

­　　四是，移动互联网的发展使得信息源能够精准地对接个人，使得信息随时随地可以产生，扩展了信息源和信息深度，能为大数据挖掘分析提供更坚实的基础。

­　　“SaaS在中国有非常好的生长土壤，数量巨大的中小企业是一个庞大的SaaS消费群体。”对此，刘学臣很有信心。据2016年4月IDC发布的《SaaS——中小企业信息化的快捷之路》白皮书显示，目前中国57.70%的被访中小企业已经实施了信息化，未实施信息化的中小企业中有47.30%表示将考虑开展信息化建设；46.70%的中小企业有意选择SaaS服务模式，而已实施该模式的中小企业的满意度超过70%。

­　　从市场反馈看，SaaS模式软件未来会有很大的发展空间，市场规模和增长率都将不断提高。根据艾瑞咨询的统计，2011?2013年，中国SaaS软件市场的年均增长率超过25%，预计2014?2018年的年均增长率在45%以上，2018年的市场规模将超过200亿元。

­　　在过去的一年，资本市场持续看好SaaS模式软件项目，开启了向企业级移动应用市场的全面进军。国内有几十家做企业级应用的企业相继获得大额风险投资，投资由以美元基金为主导变为以人民币基金为主导，投资阶段从天使轮、A轮迈向B轮、C轮，金额也由原来的人民币几十万、几百万元迅速增至几千万乃至上亿元。

­　　红圈营销的16字真经

­　　很多人可能并不了解和创科技的发展历程，但对其产品“红圈营销”却耳熟能详。

­　　红圈营销的理念是“将管理贯穿于整个销售过程”，采用“通用模块 可配置行业模块”的模式，根据不同行业销售过程的特性需求，快速形成行业解决方案。其主要功能包括：团队拜访行为管理、团队日常管理、行业标准化管理、企业信息流转、实时动态决策报表等，可以为企业提供涵盖从客户到商机，从经营过程到行为管理的最为有效的营销整体解决方案。

­　　刘学臣将红圈营销系统的流程理念归纳为16个字：信息采集、图表展示、数据挖掘、动态决策。他举了两个例子加以说明：

­　　比如快速消费品进入沃尔玛这样的超市时，全年四大节日的销量基本占总销量的40%，此时像堆头、端架、POP海报、促销人员、价格这些要素是否整合部署到位，对于厂商来说很关键。这时厂商一定要争取有利的销售位置，一般来说，靠近收银台的堆头销量会比普通陈列多出27%；放在端架中间的商品，肯定比放在最下面的货品销售量高；靠近青岛啤酒(600600,股吧)和宝洁公司陈列的其他产品，销量也会比一般情况多出10%。

­　　在过去，促销费的使用权在最基层的业务员手中，商品真正进到了超市的哪个位置，大多数时候是凭业务员口头报告，他的主管很难全面、准确、及时地作出判定。管辖终端渠道比较多的业务员，还存在一定的投机取巧空间。有了红圈营销这样的移动销售管理应用之后，主管可以实时动态地监测基层业务员在促销地点的工作，比如说发送现场陈列的照片到系统里，可以半小时一查，做到心明眼亮。

­　　同时，业务员可以在超市中使用手机软件向主管报告当天的促销成绩。他说的话可以通过软件的语音识别功能自动转换成文字导入手机客户端中，主管能由此全面掌握手下各个业务员的业绩动态，主管的反馈也能及时传达到基层，进行及时的商品调整。

­　　又比如华润制药，它在北京地区有3000多个医药销售网点。对医药企业来说，终端拜访频次是决定销量的重要因素，A类终端客户每个月最少需要拜访3?6次，B类客户需要拜访2?3次，C类、D类客户依次递减。华润制药在北京有100多名跑终端的业务人员，主管经常听他们抱怨说同行竞争激烈、促销成本高、药品销售不如意等。使用了红圈营销结合手机定位系统后，业务团队的外勤拜访行为变得清晰明确，此时主管才发现，很多业务员对A类、B类终端客户的拜访频次严重不到位，而且3000多个终端渠道实际上只跑到了不到2000个。

­　　以上使用了红圈营销系统的两个例子，都很好地解决了终端拜访与销售执行中存在的痛点。但是，面对中国组织架构、规模形态差异巨大的几千万家企业，想用一个产品打遍天下是不可能的。为此，刘学臣制定了通用化与行业化并进的产品策略。

­　　刘学臣介绍说，解决方法是从VIP客户开始进行需求挖掘，一个VIP客户往往可以挖掘出1000多个需求。到现在，和创科技已经整合沉淀出42个细分行业、1000多家标杆企业的最佳销售实践方案。这些方案可以做成不同的需求模块，下沉给不同类型和行业的中小企业使用。

­　　目前，和创科技的研发投入达到了销售额的25%。刘学臣介绍说，这比美国Salesforce公司的研发投入比例还高，而许多中国高新技术企业的这一数据只有10%左右。

­　　“企业需求是指引和创科技不断前进的灯塔，只要能够不断满足客户需求，甚至超越客户预期地满足，我们的产品就能创造最大的客户价值。”刘学臣介绍，在过去七年的创业路上，和创科技已经服务了四万多家企业客户，包括三元食品、新希望六和、蒙牛、光明乳业(600597,股吧)、牛栏山二锅头、华北制药(600812,股吧)等。

­　　线上线下之选

­　　商场如战场，做to B服务同样讲求速度竞争，组建和管理庞大的销售体系，在第一时间找到目标用户，用最优质的服务创造价值，这些都是非常大的挑战。

­　　SaaS模式在我国仍属新鲜事物，很多企业尤其是中小企业对这种模式的管理软件还了解不足。同时，企业管理软件不同于个人软件，不适合使用线上营销等快捷推广方式，基本上只能采用传统的地推式上门拜访营销模式。这种推广模式需要大量的市场推广人员，从而需要巨额的人员培训和市场推广费用，这是一般的创业企业难以承受的，因此该行业存在较高的进入壁垒。

­　　为了与客户建立密切联系，为客户提供一个良好的经营及交流服务平台，和创科技走过了一条非常艰苦的发展之路，目前公司的销售收入主要通过直销产生。为了构建完善的销售服务网络体系，和创科技从2009年6月起建设直销队伍，现已发展出一支超过1500人、遍布全国30个大中城市的直销团队。

­　　“与跟中国的4000万家中小企业相比，我们1500多名业务人员不是多了而是少了。”在刘学臣看来，中国的4000万家中小企业都应该用SaaS的方式来做事，而不是用项目的方式。中小企业要发展，就必须实现信息化管理，用效率来提升自己，而SaaS是一种最好的实现模式。

­　　“我认为在前期从入口阶段讲，是需要这么多的地推人员把它推下去的，地推人员实际上就是一个入口，我把你拉进门之后就好办了。我们负责把服务做好，把产品做好，将来可以线上支付。”刘学臣说道。

­　　渠道销售是对直销方式的一种辅助和补充，在这种模式下，销售合同由三方共同签订。其中，渠道销售商的作用是介绍客户，它并不直接参与销售，销售成功后公司会按业绩向渠道商返还不同比例的业绩款。

­　　在发展线下销售的直销和分销的同时，和创科技未来还会扩展出线上导流的销售模式。从当前情况看，线下渠道仍然很重要，但线上渠道的接受者也会越来越多。

­　　免费收费之辩

­　　最近半年，企业级应用研发公司层出不穷，加上资本的疯狂进入，市场一下子热了起来。

­　　“过多的钱进入这个领域之后，很多排在后面的公司可能会通过烧钱、免费等方式来扭转落后局面。这实际上是用to C的打法去做to B的生意，可能会在行业中吹起一个巨大的泡泡，把行业的前途引向悬崖的边缘。在这种激烈的竞争环境下，和创科技面临的最大挑战是要把握好质和量的平衡，既要保证居于行业领先地位，同时又要有质的提升。”刘学臣说道。

­　　关于to B服务应当免费还是付费，有人认为，烧钱做推广属于“战略性亏损”；也有人认为，“盲目的免费是浪费，跟风的免费是愚蠢，硬着头皮的免费是自讨苦吃”。

­　　有观点认为，“如果你有服务的话必须是一个付费的产品，不然没有办法保证你的终端有动力去做这个事。但现在消费者更愿意用免费的产品。”也有观点认为，“一旦解决了盗版问题，对企业尤其是中小企业完全可以采用类似to C的方式，即先免费，以后再针增值服务收费。”

­　　对此，刘学臣认为：“每个人都有自己的选择、专注和能力，我们有能力收费的就不会免费，我坚信收费才能做出好产品。互联网时代创造出了‘羊毛出在猪身上’的商业模式，但当我们找不到猪的时候，羊毛还是只能在从羊身上出。我们做出最好的产品，提供最好的服务，再用最好的方式传递给你，你就应该付费，我坚信这是商业的本质。”

­　　在美国，SaaS服务是一个注重精细化运营的领域，企业并不简单地看重收入和付费企业数量的增长，而更在意单个客户的获取成本、销售人员的年均单产，以及客户企业的续费率和续费金额等指标。

­　　让刘学臣感到纠结的是，市场需求在不断上升，如果企业的发展速度超出了能力范围，自己会把自己搞死；如果发展慢了，让竞争对手赶了上来，又等于“起大早赶了个晚集”。此时，他想起了雷军的告诫：你适合步步为营，不适合攻城略地。“to C的应用是一个巧活，是聪明人的游戏，to B的应用是个累活，是‘笨人’的游戏。”

­　　刘学臣希望，和创科技提供的智能移动销售管理解决方案，能够把企业的销售从猎人型变成农夫型，让销售像春种秋收那样，成为一个稳定自然的过程。

­　　与很多同行只做针对中小企业的标准化产品不同，和创科技在主要做中小企业产品的同时，也兼顾一部分大企业客户。在刘学臣看来，虽然大企业会有产品定制的要求，做起来更加耗时耗力，但大企业的发展更成熟，需求也相对标准，小企业的需求则常常存在不清晰和碎片化的问题，因此他希望把大企业的需求作为行业标杆。

­　　截至目前，红圈营销已经正式服务了40多个行业的40000多家中小企业和多家大企业，全部都是收费服务，此外还有几十万家体验用户。公司会为大约每100家客户企业建一个微信群，每个群里安排一位客服经理和产品经理，专门收集客户的各种吐槽和反馈，用来作为改善产品的依据。

­　　“红圈营销每日在线的活跃终端数超过100万，扣除每年有15%?20%的中小企业关停转迁率，和创科技的客户续费率超过90%。在中国市场来说这个比例很高了，但与Salesforce比还差点儿。”刘学臣表示。

­　　专注一心

­　　自从做企业软件以来，刘学臣发现，很多创业同行觉得A功能不能很好地满足客户需求时，就会做B功能，如果B功能还不能满足，就再做C功能，最后发现产品有上百个功能都能满足客户需求。但实际上，创业者劳心费力地去满足客户的所有需求时，结果是什么也满足不了，因为创业者只是在跟着客户盲目地走，没有自己的核心价值。所以，创业者要学会克制，不要求多，要更为专注。

­　　所以当有人问他，创业七年来，你认为自己做的最正确的决定是什么？刘学臣能不假思索地给出自己的回答：专注。

­　　很多传统的客户关系管理（CRM）软件厂商转型做移动CRM时，会追求产品功能大而全，而和创科技的“红圈营销”只做销售管理，但这恰恰能体现出产品的差异化和专业度。

­　　“当做ERP和CRM的老牌厂商想把全流程的问题统一解决时，我们决定聚焦做销售管理，因为提高销量是每家企业最大的痛点。”刘学臣表示。他具体分析道，在企业中，销售人员是距离客户最近的人，也是能够给企业带来钱的人，因此销售是企业运营中最重要的一个环节。而当前的现状是，销售是让企业最感头疼的事，因此和创科技就主攻企业的销售管理，致力于用科学的管理工具帮助企业规范管理过程，提高产品销量。

­　　七年以来，和创科技面对过很多诱惑，也多次面临生存的压力，但始终坚持只做一件事，即“三一工程”：使用一个工具（移动智能终端），运用一种模式（垂直SaaS），解决一个问题（企业的销售管理问题）。和创科技“三一工程”的总目标一直没有变化，但是产品模式经历过两次微调。

­　　最开始的时候，产品是用智能手机和电子地图来管理业务人员的行为，帮助企业解决初级的但也是刚性最强的管理需求，让它们知道业务员到底有没有在干活。但其间存在的一个问题是，这种方式对业务员的约束比较强。

­　　如何既能解决企业的需求，又能让业务员感觉到管理的人性化呢？和创科技把行为管理改为了内容管理，不再是简单地通过业务人员的行为轨迹来作出判断，而是转为考核业务人员的工作内容。以快消行业为例，通过手机端的实时传递来检查商品的堆头、端架、POP海报以及促销等工作，可以让上级管理人员及时了解产品销售的动态数据以及竞品的信息，帮助企业快速地调整战略。

­　　目前，红圈营销的产品模式已经进入第三个阶段，即做动态决策信息和行业数据分析，可以将业务人员提交的数据形成相关报表，帮助企业做市场决策、销售决策甚至建厂决策。

­　　无论付费企业用户的数量、年销售收入还是产品的续费率，和创科技在行业内都是遥遥领先。“但我们认为，我们还只是相对第一，不是绝对的行业第一。要达到绝对的行业第一，需要占据近一半的市场份额。我们除了要继续吸纳行业内的顶尖人才，进行持续的资本投入之外，最重要的还是要专注于产品。”刘学臣认为。

­　　和创科技追求的目标是做出“超越客户预期”的产品，“目前来看我们做得还不够，这一方面是因为我们还没有完全熟悉企业的业务流程，另一方面也与客户的成熟度有关。”刘学臣说道。

­　　刘学臣曾读过马云写的一篇文章，马云主张做企业一定要专注，阿里巴巴能有今天，很重要的一个原因是只做电子商务，没有进入其他领域。当年为了生存，或是为了早点儿上市、套现，阿里巴巴完全可以去做赚快钱的项目，但马云很害怕起大早赶晚集，所以他跟自己讲：反正已经做了9年了，也不在乎再熬90年。“在专注地做产品方面，我们要向阿里巴巴看齐，还有很长的路要走。我们已经走入了第7个年头，不在乎再去拼搏17年甚至70年。”刘学臣表示。

­　　谈及未来的发展规划，刘学臣表示：“做企业要知道自己的基因和能力，我们永远不会做平台，也没有想过要做贸易，还是老老实实地做移动CRM工具。我们的对标企业做到了500亿美元的市值，既不是靠做贸易，也没有做支付或金融。我们的目标是做到市值100亿美元。”

­　　回顾一路走来的创业历程，刘学臣表示，创业成功需要四大因素：首先，要有好的产品，必须找准痛点，满足市场某个方面的需求；其次，要有好的销售能力，好的产品与相应的市场占有率匹配才能实现价值；再次，要有融资能力，以此帮助企业快速发展壮大；最后，要有一个好的团队。

­　　目前，和创科技的员工总数超过2000人，在全国拥有30家分公司以及500多家分支机构（渠道伙伴）。公司的核心团队成员由来自北大、北师大、南大、北邮、新加坡国立等国内外著名高校的校友组成，核心成员曾服务过阿里巴巴、三星、中软国际、中国五矿、百度、复星、中国电信等公司。这样一支团队让刘学臣感到非常满意，他用“五月花”号乘客的品质来形容团队：情商高、胆子大、欲望强、逻辑性强、智商高。

­　　谈到团队管理的诀窍，刘学臣介绍说：“方向要选对，有些发展得很成功的企业出生时的基因就很好；股权设置要科学，这样在公司发展壮大后有助于实现内部的良性运转，能避免很多麻烦；合伙人的分工要明确，做到各方兼顾，而且不要造成资源的浪费。”

­　　刘学臣强调说，激活个体的时代已到来。传统企业之所以大量地被互联网企业取代，很大程度上是因为传统企业的所有者和员工是简单的雇佣关系，企业主掌握了更多资源，垄断了很多信息。在互联网时代，员工已转变为主体，尤其是“80后”“90后”员工，他们掌握的信息和资源会更多，如果能与企业形成共享、共创、共赢的关系，企业就能创造出更大的价值。他坚定地表示：“我庄严承诺：无论过去、现在还是未来，全体同事都是我们终生的事业同路人。我们要让至少一半以上的同事拥有股票，让公司‘连骨带筋’地共同发展。”

­　　有人问刘学臣，做企业级应用以来，你几乎没有过星期六(002291,股吧)、星期天，这么多年你是怎么熬过来的？刘学臣笑着回答：“心中有球！”

­　　作为企业的领头人，刘学自然经历过更多的酸甜苦辣，但他不愿意用“熬”来形容这一切。他打比方说，大家都玩过球类运动，包括足球、篮球、排球、乒乓球、羽毛球、网球等等。在所有人的眼里，这些球都是有魔力的东西，球类运动总能让我们挥汗如雨，如痴如醉，哪怕在拼抢中被摔得鼻青脸肿也乐此不疲。创业同样如此，当团队找到了大家喜欢玩的那个“球”之后，遭遇再多的风浪也都不以为苦，能够一直快乐地并肩前行下去。（记者 筱小丫）