王健林：移动互联网是应用工具 不强求儿子王思聪接班

乐于思考宏观经济

　　谈及电影，王健林兴趣浓厚。他透露，万达投资的好莱坞第一部电影已经制作完成，并且“有想法冲一冲奥斯卡”。据他介绍，万达文化产业的目标是到2020年做到全球行业前十。“这需要海外拓展。文化不仅是产业，还涉及精神层面，担当民族文化传播的角色。”万达并购美国AMC院线后，2012年放映了8部中国电影，2013年增加到13部。

　　在王健林看来，万达海外项目的经营管理思路被证明是正确有效的。万达收购AMC迅速扭亏为盈已成为海外名校商业管理教授关注的案例。“我们主要解决了三个问题：一是有没有主人的问题。原来AMC被几个基金买下，其意只在转卖，管理层无精打采。二是有没有激励机制的问题。万达接手后宣布长期投资，对管理层和员工也有激励。三是有没有先进模式的问题。万达把在国内的财务管理模式输送过去，在线监控店面成本，很快实现盈利并上市。”对于这一成功并购，他颇为自豪。

　　对于时下红火的“移动互联网”概念，王健林似乎并不盲从。“移动互联网在我看来，是应用工具。万达搞互联网是基于将线下和线上更好融合，使万达广场变成智慧型广场，更加有黏性，不意味着万达转型到移动互联网为主。”

　　采访中，王健林呼吁中国现阶段应避免对投资“妖魔化”。他认为，中国经济结构转型是必要的，但目前阶段保持适度投资规模，以保证相对稳定的经济增速很重要。“要有清醒认识，防微杜渐。我对政府准确把握形势，科学调控经济，促进转型升级有信心，很期待。对于我们企业而言，也更需要不断创新，自身够硬，才能在大时代中成为百年老店。”一番话不由得让记者对王健林刮目相看，他本人对于宏观经济的研究与把握并不逊于一些经济学者，甚至比其更接地气。

企业经营就是没有终点的马拉松

　　在王健林看来，从创立至今，不断寻求战略创新是万达得以在激烈的商业生态圈中做成“大鱼”的关键。“现在万达资产规模、净利润、纳税等都排在民企前列，运营质量有目共睹，成功的核心就是不断创新、不墨守原有模式。”

　　二十几年来万达经历了若干次转型。

　　1993年万达走出大连，成为全国第一家跨区域投资的民营企业，在广州投资时办不了营业执照、租借账号投资的细节至今令王健林颇为感慨。“如果没有那一步，万达目前也许就是家大连的本地企业。”

　　2000年初房地产正火，万达决定从住宅转商业地产、租赁，因为万达认识到这是长期稳定现金流的来源。也正是从2013年开始租金进入高速增长期。

　　2005年，万达从单一房产企业向零售、电子商务、金融等方向转型，并购保险公司、财务公司，未来万达将向文化、旅游、金融、电子商务等方面转型。

　　“我经常给大家讲，企业经营就是没有终点的马拉松。”王健林说。

　　“万达下一步去往何方？我们将会开启商业地产的新转型。万达计划到2020年完成新转型，那时万达绝对不是房地产企业，应该叫国际化科技服务型企业，那时收入利润将主要来自非地产。”他说，“2015年1月16日，我就将宣布万达新的转型计划和战略目标。”

　　在接班问题上，王健林与在网络上备受关注的儿子王思聪高度一致——他们互相成全对方，形成了一种“新型父子关系”。

　　“我跟思聪探讨过几次，他没兴趣接我的班，管十几万人他觉得太辛苦。我本身也是很有现代意识的，将来不一定他接班，职业经理人谁好就谁来，只要维持一个强势董事会就可以。”

　　“思聪非常有兴趣做PE，我说‘我给你钱做，你做得好，将来我把万达投资这块给你’。对于PE投资，思聪觉得一年看五、六十家企业很有意思。他目前做得还不错，比我想象得好，回报率达到百分之好几十，2014年在私募行业应该能排名前三十。”

■采访手记

　　采访王健林的这天北京刮着大风，空气清冽寒冷。从万达广场B座21层的窗户望出去，一半是高楼环绕，一半俯瞰长安街的车水马龙。

　　王健林的办公室里外三间，最里面是宽敞的办公区，铺米黄色厚地毯，办公桌上放着妻儿合照，座椅背后的墙上挂着一幅水墨长城万里图。阳光照进来敞亮、通透。

　　60岁的王健林看上去充满活力，这位身材并不高大的企业家举手投足机敏灵活。采访结束后闲聊起来才知道他常年早上六点起床，每天在健身房运动一小时。（记者 彭凡）